Vem sendo tida como uma das mais promissoras posições na Indústria Hoteleira. Em que pese eu ser usuário da ciência desde 1979/80 quando da implantação do sistema na Hilton Corporation.
Redes hoteleiras e alguns hotéis independentes no Brasil e no Mundo já estão percebendo que o RM é um componente de gerenciamento estratégico, o qual deve ser incorporado à alta Administração hoteleira, assim como acontece há mais tempo com as Cia aéreas e outras empresas como a rede Marriot de Hotéis e a Hilton, que tiveram seus sistemas informatizados implantados entre 1979 e 1982 é um processo necessário e sempre altamente positivo. O que precisamos entender é que há efetivamente coisas inseparáveis.
O Gerenciamento de Receitas o conhecido “Revenue Management” (uma ciência econômica de gestão) é uma disciplina de Administração e de administração Hoteleira. Que se tornaria um departamento na hotelaria.
O competente Gerente Geral de Hotel ou Diretor de Operações de uma rede tem para si esta atribuição, é através do correto e complexo gerenciamento de receitas “Revenue Management” que se faz uma administração consciente e com resultados altamente positivos e sustentáveis.
Eu concordo com isto, pois que não me lembro de ter rentabilizado nenhum empreendimento em menos de 45% em um ano, e há o caso em que saí de uma faturação mensal de 5,5 Milhões para 36,4 milhões no mês em que completamos um mês de gestão.
Parece-me que colocações equivocadas sobre o “Revenue Management”, são um dos motivos para as inúmeras queixas sobre resultados insatisfatórios de muitos hoteleiros.
A pergunta que não quer calar é: como gerenciar, como dirigir, um hotel ou uma rede, se você não tem conhecimento de gerenciamento de receitas, e falo de Gerenciamento de Receitas ou “RM” na sua plenitude? Que receitas você vai gerar se não sabe o que tem de pagar?
Print do livro de Robert Cross criador do sistema da American Airlines, Marriott, etc
É preciso saber e gostar profundamente de Aritmética, Economia, Cálculo comercial e Industrial e raciocínio lógico.
É necessário conhecer toda a operação do Hotel, e é bom que isso não seja teórico para que não se determinem absurdos e não se transforme o dirigente em “chacota” para os subordinados, inviabilizando a gestão. (Quero com isto dizer, que quando eu assino alguma determinação com o simples FAÇA-SE ou CUMPRA-SE tenho de ter plena capacidade para, se necessário dar o exemplo).
Conhecimento de mercados, suas oscilações e o que neles interfere.
Sólidos conhecimentos de custos e sua composição, em todas as áreas.
Saber que quando vc faz uma Gestão apurada e consciente você é UM GERENTE GERAL PLENO logo Revenue Management nada mais é que uma das SUAS atribuições.
Print do Livro de Robert Cross o fundador do sistema da Marriott
Em um sistema de RM você usa o preço de venda e não o de custo. Mas como vai vender ou determinar preços de venda se não sabe quanto custo? (Além de mais alguns fatores)
Em Síntese O Revenue Management, é muito complexo, mas sem ele não há resultados conscientes e consistentes. Não esqueçam, quando afirmo que não há hotel que não dê lucro, eu sei exatamente o que estou dizendo, só que nunca olhei o “RM” (gerenciamento de receitas) como algo isolado da direção geral, nem a cuidado de terceiros. Se a direção Geral é minha responsabilidade, Gerência Geral, ou diretorias de operações ou Geral de qualquer forma alguém que conheça toda a operação, administração e controladoria hoteleira, e seja o responsável de fato por GERAR RESULTADOS.
Em hotéis de grande porte o que é aconselhável e isso é prática nas implantações feitas pelo próprio Robert Cross, responsável pelos mais complexos sistemas em uso não existe um Revenue Manager e sim um CRO – Cheff Revenue Office, esta pessoa entende de administração, custos, controladoria, marketing, vendas e distribuição só assim se entende uma operação de Revenue management como deve ser, rentável.
O Revenue Management ou Yield Management (embora não significando o mesmo) são disciplinas de gestão hoteleira utilizadas no processo estratégico da definição de preço dinâmico, aplicado à estruturação de níveis de tarifas relacionados com a disponibilidade ou ocupação de cada UH ou, na minha visão de toda uma unidade ou rede Hoteleira já que viabiliza majorar toda e qualquer receita, em suma de um Hotel ou Rede. Uma estratégia de RM bem implementada, implica ter como resultado a subida da ocupação, do preço médio e do REVPAR, por vezes o que menos importa é o aumento da ocupação, consequentemente um aumento significativo da margem de lucro, isto sim é importante.
Enfim, você aufere um aumento geral de receita de forma, consciente consistente e sustentável. Revenue management visa sempre e só RENTABILIDDADE.
Embora esteja se criando o cargo de gerente de receitas ou “Revenue manager” esta função tem de ter um estreito relacionamento com a direção ou Gerência Geral.
Ao encontro do que professam as grandes faculdades de hotelaria europeias, assim como os cursos profissionalizantes “RM” deve ser sim estudado, mas para aperfeiçoamento de Gerentes e Diretores Gerais.
Senão vejamos, “sou um gerente geral” que tem um “Revenue manager” uso os dados que ele me fornece e os dou como certos, se algo der errado culpo-o e continuo belo e formoso com meu cargo. Isso é pelo mínimo DESONESTO e próprio de quem procura esconder a própria incompetência.”
Quer sendo um Revenue Manager de um hotel independente ou de uma rede, esta passa, a liderar as reuniões sobre estratégia de preço, orientar a alta gerência e guiar a equipe de Marketing e Vendas quanto às estratégias de preços e campanhas promocionais para cada segmento de negócio e canal de distribuição.
Com o objetivo de maximizar receitas, o “Revenue Manager” tem de realizar duas grandes tarefas:
1) desenvolver e recomendar as estratégias de tarifas mais eficazes para o aumento da receita em base diária, mensal e anual;
2) Motivar os executivos e demais gerentes a implementar as recomendações.
(isto deixa de ser possível assim que o Revenue Manager deixa de inspirar confiança)
A 1ª das atribuições, pressupõe um complexo sistema automatizado segundo “especialistas”.
A 2ª me parece fora da alçada de um “Revenue manager”, aceitando o cargo como existente Motivação da equipe não seria atribuição dele, até porque, tratando-se de um “gerente de receitas”, e não lhe é exigido que conheça técnicas de Coach. A motivação parte de um RH bem estruturado.
Como o Bom andamento de uma unidade ou rede são de responsabilidade da Direção ou Gerencia Geral, mais uma vez temos o “RM” como um assistente. Ou um CRO o que muda este quadro, mas isso é para estruturas maiores.
Ao lerem as minhas colocações, poderão pensar que eu tenho alguma coisa contra o Revenue Management, não, muito antes pelo contrário, até porque uso-o desde o tempo em que ele era determinado a lápis e papel quadriculado, o que eu não concordo é que alguém que é um gerente de receitas passe a ter voz ativa a ponto de determinar sobre a gestão geral de um Hotel ou Rede o que é muito mais complexo, visto que o RM é apenas um item no complexo contexto da Administração Hoteleira, de Hotéis, Resorts, Restaurantes, refeitório industriais condomínios e alguns outros setores não necessariamente hotelaria.
Necessidades e qualificações
Hoje, pressupõe-se que o “Revenue Management” na pessoa do gerente de Contas tenha ao seu dispor ferramentas tecnológicas de alta complexidade.
Vamos deixar uma coisa clara, há três tipos de RM a saber:
1) Baixa complexidade – este é quase intuitivo, um dia uma pessoa que me seguia nas redes ficou curiosa e leu sobre RM, veio com a seguinte colocação:
“Sr. Rui tenho um salão de beleza e um problema para resolver, quarta-feira à tarde se eu fechar tenho lucro, mas sábado à tarde se a minha tarde tivesse 16 Horas eu teria trabalho. O que me aconselha?” –
Simples – dê aos seus clientes de quarta-feira à tarde 25% de desconto, os de sábado que são pessoas com profissão mais rentável, aumente 30%.
Na semana seguinte ela se espantou com o resultado. Depois fiz ela entender o que acontecia e ela fez outros ajustes em outros horários e tarifas, soube 2 meses depois que havia dobrado a faturação.
2) Média Complexidade – Aqui em muitos casos ainda é fácil trabalhar sem sistema informatizado, mas não aconselho, precisa ter grande domínio.
3) Alta complexidade – Aqui vamos sempre precisar de sistemas robustos e de informações muito precisas.